湖北推广联盟

Hi, 请登录

什么是业务流程(业务流程包括哪些方面)

1.“业务流程”是什么?业务流程图(transaction flow chart)简称:TFD。它到底是什么?可以按照“流程→流程图→业务流程图”的路径理解:(1)流程(flow):为了达到“特定目标”而进行的一系列“有先后、有逻辑”的操作过程,这玩意儿:肯定“客观存在、普遍存在”但是“未必合理、未必规范”,。(2)流程图(flow chart)为了能清晰、明确地研究“流程”,我们通过“流程图(flow chart)”对“流程”实现可视化,所以“流程图”是对“流程”的图形呈现。(3)业务流程图(transaction flowchart)在产品领域,常见的流程图有:业务流程、页面流程、数据流程等,我们今天,专讲“业务流程”和“业务流程图”,顾名思义:它是描述“业务流程”的图表。如果用小Y的话讲,业务流程图,就是“业务流程“静态+动态”可视化”!静态的要素、动态的顺序:①为了什么业务目标?(Target)②执行哪些任务?(Task)③涉及哪些角色?(Role)④有什么次序、规则?(Rule)⑤输入输出什么数据?(Data)⑥输入输出什么文件?(Document)(简称:TTRRDD原则)

2.“业务流程”为什么?为什么“业务流程”如此重要?因为:它代表了企业的真正价值!(业务流程,就是一个企业向自己的“客户”交付“产品、服务价值”的过程。)去梳理“业务流程”,既“有利于当下,也利于未来”:(1)当下,了解业务如何运转?目标达成?——所有的业务流程,都是为了向“客户”交付“产品、服务”的,这是每个企业的“核心事件”。通过梳理,我们可以判断“条件、数据、资源”是否足以保证“交付”的顺利,能够真正达成“特定的目标”,完成产品交付、满足用户需求。交付路径?——所有的业务流程,其本质都是“产品、服务”走过的“路径”,这个“路径”通常会涉及多部门、多角色,而这些部门、角色,也会在各个“节点”执行一定的任务、完成一定的操作,通过梳理,我们能清晰看到业务流程的次序和分工。交付效率?——梳理出业务流程,我们才能判断是否:够快速?够顺畅?够便捷?(2)未来,寻找流程优化的方向一般体现在“流程化、标准化、信息化”的提升上。有些问题,非常经典:①资源消耗,是否符合比例?②流程进展,是否通畅顺利?③角色分工,是否合理?④用户体验,是清晰?还是困惑?⑤交付过程,是快速?还是迟滞?(本篇不啰嗦,有空再细说。)

3.“业务流程”怎么做?例如:前期调研、后期评审,这次谈主体环节。(1)先宏观:谈:范围?(起点?终点?)确定“起点、终点”的动作,有点像切香肠,完成“截取/节选”的工作。这么做的原因,是因为业务流程与有确定长度的香肠不同,它:更漫长、更久远,不一定都要“截取”。例题:一家卖制冷设备的公司,终点如何确定?( )A.与客户签订购买协议B.交付制冷设备C.安装制冷设备D.完成后期的服务跟踪和反馈,建立长期联系。解析:这个例子中,其实ABCD四项:都是终点,也都不是。因为,起点、终点的确定,完全取决于:我们当前想要研究流程的哪个范围。如果我们想研究“从生产到销售”那么可以选A;如果我们想研究“从生产到交付”那么可以选B;如果涉及到设备安装、项目落实,则选C;如果完整到服务跟踪、效果反馈,则选D。甚至:为了研究企业的长期发展、客户的长期跟踪,可将终点延后。eg.涉及产品迭代为了研究企业的早期成长、产品的生命周期,可将起点提前。eg.涉及产品研发谈:粒度?(层次?级别?)——尤其是这个粒度,要:从大到小,从粗到细。我们在梳理业务流程的时候,经常会:忽略“细节”的价值,也可能:掉进“细节”的陷阱。这两个方向,都需要权衡。

既不能太粗、太大,也不能太细、太小。在具体完成这个工作的时候,需要权衡。标准,则很简单:能否说清楚业务!我们举2个例子:登陆/注册,已经是交互设计的常规,大家都清楚,不必细。产品/服务,直接反映了企业的特色,大家最关注,不能略。今天的文章,还要提醒大家一个非常重要的事情:在决定“粒度”之前,其实有一个“前置性工作”,那就是对“全景、全貌”的了解,即:“先有大,才能有小。/先有粗,才能有细。”把握“全景、全貌”之后,才能:先心中有数,再考虑粒度。举例:把大象关进冰箱总共分几步?(当年,宋丹丹拿这题考赵本山的时候,太太忍俊不禁、我却虎躯一震……)在这个案例中,赵本山一头雾水、无从下手,连“最大/最粗”的流程线条都没有,这也是很多初级产品人在梳理业务流程时的状态:一脸懵,不知道从哪开始?当时,宋丹丹是这么给解决方案(solution)的。总共分三步:第1步:把冰箱门打开;第2步:把大象放进去;第3步:把冰箱门关上。讲真,我总感觉宋丹丹是产品经理,这思维:简洁!通透!有人会问,这行不通啊?那我问你,哪步行不通?方案A:——问:大象太大了,装不下啊?——答:能不能把大象变小点?切块?压缩?——问:怎么切块?怎么压缩?——答:好的,这是“子流程A”,请你细化。

方案B:——问:冰箱太小了,装不下啊?——答:能不能把冰箱变大点?加高?扩大?——问:怎么加高?怎么扩大?——答:好的,这是“子流程B”,请你细化。又有人问了,你这纯属瞎扯淡,咋造那么大的冰箱啊?我又要说了,产品人,不能缺乏想象力、创造力!大街上不知道跑着多少载着大型冰箱、冰柜的冷藏货车,而世界上最大冰箱(应该算冰库)是美国麦金利气象实验室,1944年建成,用于检测飞机的抗寒性能,足够停下一艘航空母舰。甚至,如果不涉及杀害野生动物(死象),你完全可以切片、切块,无非是多准备一些冰箱、多重复几次“打开、放进、关上”的动作而已。小伙伴们,请一定记住这个案例:“粗”是“细”的开始!(2)再微观(要素分解):一张合格的“业务流程图”,包含“角色、执行、输入与输出、次序、规则”这“五大要素”,也是我们经常向用户、向自己提的“五个问题”:Who(谁?部门/角色/岗位)What(什么事情?)Where(在哪

试看结束,如继续查看请付费↓↓↓↓
打赏0.5元才能查看本内容,立即打赏

来源【全网营销】自媒体,更多内容/合作请关注「辉声辉语」公众号,送10G营销资料!

相关推荐

评论

  • 昵称 (必填)
  • 邮箱
  • 网址
二维码
评论