组织与人才盘点（Organization and Talent Review），是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。

而组织里的中高层管理者（部门经理以上）与HR，共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论，以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。

大多数盘点都是偏人才方向，很少涉及组织方向。那么，组织盘点到底“盘”什么呢？

01、方向一：盘管理层次

所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。

各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的，简单来说，原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。

美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（

Anthony Structure

）的管理层次结构，最小分为3个层次即可完成组织任务。

它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层：

战略规划层主要由高层领导人组织，需要视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点；

战术计划层主要由职能部门的管理层构成，包括各部门经理等，该层人员主要职能是组织、计划、传递和沟通等作用；

运行管理层由具体实施人员组成，承担组织的运行或直接的作业职能。

02、方向二：盘管理幅度

所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。

关于管理幅度的事情，历史记载的也较多，比较经典的是《史记淮阴侯列传》。

有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力。

刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？”

韩信回答说：“陛下能带十万兵。”

刘邦又问：“那么，像你能带多少兵呢？”

韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”

刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”

韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。”

著名的古典管理学家亨利·法约尔指出，合适的管理幅度应该是：

管理4~5名部门经理；

部门经理管理2~3名管理人员；

管理人员管理2~4名工长；

工长管理25~30名工人。

03、方向三：盘权责

在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。

直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人。

直线职权的设计主要规避两大主要问题，一个是领导者的越俎代庖，另一个是管理者的有职无权。

在管理层次和管理幅度设计完备下，条线状管理设计要求层级对接，战略规划层的直线职权到战术计划层为止，而战术计划层下达到运行管理层。

很多创业企业的老板精力充沛，经常事必躬亲。但是管理学中提倡的合理授权行为，有利于从日常事务中解脱出来，集中力量处理重要决策，同时也有利于激励下级，调动下级的积极性。

参谋职权是在组织架构处在支线位置上，比如顾问，经理助理等。

参谋职权的设计主要的解决问题是，秘书类的岗位为何可以权力过大，甚至引起不良企业危机等问题。因此，参谋职权设计时酒店营销制度，主要是注意的是授权适度和适当控制。

授权适度是指授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部。对下属来讲，这是他完成任务所必需的；对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权。

适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。

04、方向四：盘部门

部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时，将企业分为一、二、三线部门。

一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；

二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；

三线是后勤部门，为企业人员提供保障。

在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。

各个行业的特性是影响部门设置的差异性，同时也是组织盘点中主要考虑因素：

企业资源的性质和来源；

市场需求及发展变化；

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