一、什么是企业商业模式

从根本而言，商业模式覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物(产品/服务)、基础设施、财务生存能力。描述与规范了一个企业创造价值、传递价值以及获取价值的核心逻辑和运行机制。

二、为什么企业需要商业模式

商业模式是一个企业得以运转的底层逻辑和商业基础，如果没有弄清楚一个企业的商业模式，就开始运作一个企业，那就是无本之木，无源之水。完善的企业商业模式可以让一个企业更加科学合理，有的放矢的去运营。

世界级管理学大师彼得·德鲁克说："当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。"

三、成功的商业模式具备哪些要素

1.产品和服务

创业者必须回答，你的产品和服务解决了人类什么样的需求，简单说你的顾客群体是谁?是刚需还是改善性需求?比如吃饭就是人类的刚需，但具体吃什么也能分出刚需和改善性需求，回锅肉和鱼香肉丝是可以天天吃的，而是鲍鱼海参就是一种改善型需求。是高频还是低频需求?滴滴打车几乎天天都需要，而e代驾却是一种低频需求。

2.盈利模式

对初始创业企业来说，盈利模式几乎就等同于商业模式。任何不以赚钱为目的的创业都是在耍流氓。企业商业模式的核心命脉就是收入怎么来，你的钱是怎么赚到的。一百块钱给到你，通过你的公司转一圈，然后变成101块，那么新增的一块钱是从何而来就是你的盈利模式。

4.难以模仿

好的商业模式一定要和自身独有的优势紧密结合，企业通过确立自己的与众不同，提供独特的价值，来提高行业的进入门槛，要考虑到后进者的壁垒，不容易被人赶超。

3.团队

毕竟事业都是人做出来的，每个领域的创业者都很多，项目也很雷同，凭什么你们做就能做成?团队整体组合对实现目标能否匹配?团队是偏管理还是偏技术?团队的领袖人物是谁?如果没有在团队里占绝对地位要素品牌战略，甚至控股地位的核心领袖，对投资者来说，商业模式就存在重大的缺陷，没有做大的可能。因为往往是团队领袖人物决定了能进行怎样的资源整合，能将内部资源和外部资源整合到什么程度。说穿了就是我们能说服谁成为我们的合作伙伴，谁愿意为你的项目背书并注入相应的资源。

4.市场规模

也就是说市场需求的总量，决定了商业模式的发展空间和回报。往往很多成功的创业都是在小市场中，通过商业模式的设计变成一个大生意。任何小的需求放在一个全国乃至全球市场来看，都将成为大生意，所以往往在小投资领域，一旦出现创新的商业模式设计，就会带来颠覆性的成功。

5.竞争对手

所谓知彼知己，百战不殆，你所提供的产品或服务要素品牌战略，是一种新品类的创建，还是原有品类中的红海?如果是新品类的创建，短期内你没有竞争对手，从长远看，你的潜在竞争对手什么时候出现，他会有什么样的实力?竞争对手决定了你创业的难度，能活多久。所以不能回答你的竞争对手是谁的商业模式就是在闭门造车。

6.品类壁垒

你的商业模式能否让你的产品和服务迅速在行业里形成垄断地位?你的护城河是什么?品类壁垒往往是企业商业模式的核心竞争力。投资者更愿意投那些在各自品类做到第一的企业，所以品类壁垒就与定位有关，而定位就是如果你不能做到品类第一，就创建一个新品类。这意味着你的模式不容易被别人复制和抄袭。没有壁垒，就意味对投资者来说，你的胜算降低，风险过大。

四、企业什么时候迫切需要商业模式

第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。

第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。

对于新崛起的新型企业，他们没有历史包袱，他们可以轻装上阵，而传统企业不能，他们的肩上扛着全国数百家渠道经销商，传统固化的思维，这是最痛苦的地方。

五、如何优化和设计企业商业模式?

1.定位细分市场

必须清楚的确定企业为谁提供服务?这些群体中谁是企业最重要的客户?不同客户群体的收益有本质区别，不同客户群体需要通过不同的分销渠道来获得产品获服务。

2.确定能为客户提供的价值服务

确定企业为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。企业向客户传递什么核心价值?能够帮助客户解决什么难题?能够

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