几年前，某航空公司(以下简称为X航)还是全球最赚钱的航空公司之一，当时的税后盈余超过三十亿，营业额接近五百亿，是排行前几名的服务业。但三年前发生空难后，X航当年的税后盈余滑落超过80%，仅剩不到五亿，营业额也出现十二年来首度的负成长。除了获利大幅衰退，X航更令人怵目惊心的是，声誉跌落谷底。当年某商业周刊调查指出，X航一位离职员工更感慨，X航几乎和空难划上等号。
目前又因班机延误三十六个小时，遭旅客强力抱怨的X航，十月开始就要换上新的企业识别，改掉原来单调的设计，机尾也换上鲜艳活泼的新标志。X航企图以全新的风貌，赶走空难造成的阴霾，并挽回流失的乘客。X航曾经是本地的骄傲，也曾经带着许多人第一次踏国门，但目前却处在危急存亡之际。「再出事，X航就要关门大吉。」上任不久的X航董事长A君直言不讳。「接任X航董事长的事，根本由不得我，原本我已经想退休了。」但年近七十，出身空军机务的A君说「军人的特质使然，给我任务，我就投入去做。」个子不高、笑起来瞇着眼，亲切一如邻家长辈的A君，曾经成功整顿Y航。他在Y航的总经理任内，使Y航不再受困于股权纠纷，市场占有率止跌回升，财务转危为安。
A君改革X航的挑战，其实也是本地许多公营事业、大型企业伤透脑筋的问题。A君再度扮演救火队的角色。走进X航董事长办公室，A君的桌上 放着各种企业改革的书；第五项修练、企业改造、组织的兴衰、老化企业再生……。只是这一次他要救的X航，员工人数将近Y航的七倍；航线不只国内，还有国际；航站更多达三十几个；而且难题重重。「空难、官僚、冗员充斥，」X航一位员工措辞强烈的自我批判。
这些问题投射到飞安、服务、成本控制上的阴影，才是A君真正的挑战。X航需要纪律、效率。A君还有急迫的时间压力，他接手改革的X航，不但声誉、获利大幅哀退，竞争对手也日益壮大，而A君却是X航员工口中的好好先生，有些员工认为「他是温和的人，不能大刀阔斧。」A君的改革哲学则是，改革当然要强势；但是最强的往往是最柔弱的。他最欣赏的诸葛亮名言为，「弓满弦易断，锋利剑易折。」行事温和、态度亲切的A君，究要如何让X航浴火重生?
A君的种子改革部队，包括总经理B君和所有处长级以上的一级主管。五十多岁的B君，是X航第一个不是飞行出身、不是空降部队的总经理。他大学企管系毕业，一服完兵役便进X航。服务超过三十年，曾经历X航第一条国际航线开开航的B君说「我是和X航一起成长的。」面对挑战，他自认有责任把X航带到另一个境界。为此，X航不但要「革面」 改变企业识别，更重要的是要「洗心」。翻开X航改革架构图，沟通、服务、流程、制度、研发、企业文化齐头并列，下面各有权责单位和时间表。A君和B君携手改革下的X航，第一次有如此清楚的愿景：迈向2005年，X航要成为全球最好的航空公司之一，拥有70架飞机的机队，亚太地区最大的三机维修棚厂……。
X航以整顿飞航安全为改革的开始，站在整顿飞安第一线的，则是B君。笑容不多的B君是个性严谨的人，担任总经理后，他大半的心力都放在飞安整顿。X航的飞安，问题出在纪律。非空军出身的他，斩断了X航航务部门长久以往和高层管理阶层同是空军出身的脐带。虽然改革的运动连连，但对于航务，B君不加思索地说「当然还不满意。」急性子的B君恨不得「一天就做好。」X航自己的一位高阶主管则认为，B君对于飞安的整顿，还是有人情包袱的顾虑。实际上，一位航空业者也指出，逐渐引进外籍机师的X航，还必须注意他们和空军转任机师、自训机师的整问题。飞安另一个重点 机务，则加强品管、把关。和航务一样，机务单位负责为品质把关的品保部，也改为直接隶属机务副总经理；并且已开始全力推动ISO9000的品保制度。「没有飞安，没有一切。」有关飞安纪录的公文，A君都是个字一个字的看，并且还加眉批。机务在行的A君自我评估，X航的机务部门劳逸不均，对效率、士气都有影响。因此，目前正在订定工时标准，让管理、考核更有依据。
X航的纪律有结构性的问题，效率亦同。一位X航高阶主管指出「过去X航的情形，比公家机关还公家机关。」经常一个到总经理的公文，必须盖三十多个章。官僚体制的确钝化X航对市场的反应。一位旅行业者批评「X航没有策略、没有长程规划。」身为国内民航界的龙头老大，X航的行销策略却是跟随者。以七月旺季的票价为例，竟然要六月才定得出来，「都是在等别人，总是跟进。」几年前股票上市的X航，超过80%的股权，由某财团法人掌握，因此体制上没有出现真正的老板。「谁是老板?谁都是来打工的!」一位X航的高阶主管说。一些员工自然会想：不管自己卖不卖力，能不能干，反正新的老板一来，都是白纸一张。影响所及，一位X航离职的员工说「资深的人怠惰，资浅的人也只发挥三分力。」组织结构改变后，X航管理考核的方法也要破除乡愿。人事处长便指出，「现在是讲功劳，不讲苦劳，有能力便内升，没有能力就外找，间接达到换班的目的」A君也强调，「如果做不好，在我手里就要离开。」深知X航状况的管理顾问界人士却提醒，处方对不对不是X航面临的最大问题，「能不能按时、确实服药」才是转化体质并改革成功的主要的关键。
问题：
(一) 请由上述个案，明确指出X航空公司二个经营管理上的问题。
(二) 请就下列层面提出解决这些问题的策略与具体行动方案：
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