首先声明，此处所说的To B产品并不包含像阿里巴巴这种B2B电子商务类的平台，而是专指直接面向企业级客户提供服务的产品或平台，比如上网行为管理、防泄密、企业QQ、钉钉等。

言归正传，To B产品和To C产品到底有何本质区别？小不之前写过关于To B产品设计的文章，也看过一些关于聊To B产品与To C产品差异的文章，所以今天也是从自身做To B产品的经验来简单聊聊自己关于这个问题的看法。

说到To B产品，大家的第一印象会是什么呢？

各种各样的流程。

难用，体验不佳。

看起来好复杂品牌管理有限公司，不知道如何下手。

……

似乎并没有多少好印象。

那么，为什么看起来如此“不堪”的To B产品依旧能够大行其道？

小不认为，根本原因就在于To B产品项目中的3个角色：EB、TB和UB。

这三个角色是在企业级采购项目中时常被提及的角色，对于销售人员来说，一个订单合同能否最终签订，与这三个角色息息相关，而这三个角色，也根深蒂固地影响着整个产品的策划、设计、运营等各个环节。

EB（EconomicBuyer）经济购买影响者，简单来说就是手持预算的人。EB可能是公司高层，如CEO或相关的副总裁等，也可能是业务部门的负责人。大部分时候，他们会最终决定是否进行采购，甚至可以在任何时候决定终止采购，是具有绝对影响力的决策者。

TB（TechnicalBuyer）技术购买影响者，用户方的技术把关人。随着公司规模的扩大，难免会使用一些To B的产品或服务来提升工作效率，其中也慢慢会有兼职或专门的人来负责管理和维护这些系统，这些人就很有可能充当TB的角色，他们了解企业的现状，也具备一定的技术知识。

UB（UserBuyer）使用购买影响者，真正使用产品或服务的人。UB往往来自最终将使用这些产品的业务部门，因此他们会更加关注各种功能是否满足需求，流程是否合理，能不能满足不同的办公场景（如移动办公等）等问题。

在不同的企业、不同项目中，EB、TB和UB这三个角色的强势程度、关注点可能会存在很大差异。

首先，并不是任何一个项目的决策链中，都会同时包含这三种角色。比如防泄密产品，真正发挥作用的是EB，TB辅助把关，而UB在此类项目中影响力则非常有限。

其次，三种角色会在不同规模的企业、不同行业的企业以及面对不同采购项目的时候，表现出不同的关注点。比如罗胖在有一期节目中就说过，过去团队较小的时候，他们选择产品，希望尽可能便宜或是免费，而当公司到达一定规模后，就会希望使用收费的产品，来确保稳定、持续地使用相对优质的服务（大概就这么个意思吧-_-|||）。到底是关注成本、风险还是效率？这与企业的管理结构、企业文化、发展阶段和产品属性等有很大的关系，并不能一概而论。

所以，现在我们再回过头来看，决策链是如何影响To B产品和To C产品的分化呢？

在To B产品中，三种角色非常鲜明，关注的方向有非常大的不同，成本、风险、效率、数据迁移、平台切换、培训、部署、运维、易用性、售后服务……这些都是会被纳入考虑的因素，虽然最终的决策者是EB，但整个过程中TB和UB都会或多或少地对决策产生影响，从选型到采购再到后续的运维管理，都是需要各方协作才能达成。

而对To C而言，三种角色合为一体，而且大部分时候由更偏向UB的影响力在发挥作用，因而产品服务的对象更简单，在产品策划、设计、运营等各个环节的目标也就相对明确得多。也因此，现在To C的产品都非常推崇用户体验，而To B的产品很难将体验作为最大的产品亮点来切入市场。

既然这三种角色是如此重要，那么它们如何来指导产品的演进呢？

首先，找到产品与决策链最为契合的点。产品的目标用户中，决策链中的各种角色到底具有怎样的话语权分配关系？在产品的使用场景中，各自有怎样的关注点？安全性、合规性、易用性、移动性、管理能力、运维复杂度、性能……哪些特性更能够打动EB？哪些特性能够真正为UB带来价值？TB又会对于产品有哪些要求？这是产品和运营人员都需要思考的问题。

其次品牌管理有限公司，强化品牌建设。如果To C产品的品牌是一种情感纽带，那么To B产品的品牌就代表着一个可靠的合作伙伴。C端用户乐于尝鲜，喜

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