想起来这些以后也是可以留着做纪念的。

三、选用人才

在戴尔校园团队是一个宽进严考的制度。放低入职门槛，提高选拔力度。相当于不断在自己招聘的人当中学校招生推广方案，通过日常工作和业绩考核去选择什么样的人能够更进一步，然后再不断扩充管理层来扩大团队。这样做的方法是稳固，但同样也有缺点，就是速度很慢。

也有校园团队采取拎包上任的模式，竞争某一职位先进行比较严格的业绩考核，规定时间内通过就直接进入管理层，然后再通过同样的模式招聘下一个层级。当然通不过就是淘汰。这样的团队具有很快的复制性，但是对于前期选择人的要求很高。

不管是在哪个方式下面，最后都是在一个重要的一点——选择出合适的人才。

四、建立职能，各尽其责

做团队最怕的就是，管理不会做管理——什么事情都要自己来安排自己做，那只是一个一线小领头了。

之前有说过一个明确的架构体系，在业务架构平行的地方还会有一个职能架构。这是一块相辅相成的一块。一个好的职能能够极大的促进团队效率，有利于团队发展。

曾经我刚刚做校园的时候，每周可能有几十份简历要做面试要整理，但是那时候每天忙着出去路演，根本没时间面试整理。就安排了人帮我每周整理简历和面试，我只要规定好时间和每周看结果就可以了。这就是当时HR职能的雏形。职能是双手，管理是大脑。

五、情感管理和制度管理

这在戴尔是必上的一堂管理课。可能在我在职这两年都已经听了三四次了。校园团队是一个很特殊的团体，学生还没有进入完全用KPI考核的地方，很多时候，做一个管理不只是要做到制度的执行者，还要做团队的朋友。之前姑婆那些事儿的作者，有着校园教父之称的单兴华曾说过，做校园就是做人心，和我想说的是一个道理。

校园团队往往是一个约束力很低的地方，单靠制度管理维系的团队在校园会很脆弱，而且积极性也并不会高。

情感管理：和团队做朋友，或者做团队的“老大”，让团队对管理者有信任感和友好度，能够促进制度的执行。

制度管理：规范团队的规矩学校招生推广方案，给团队有一定的约束力。对于职位越高的人，制度管理的比例越高。

六、培训、培训、培训（重要的事情说三遍）

培训作为一个非常重要的职能部门，单独拿出来说。桎梏校园发展的很大一部分，是在于人员增长速度跟不上人员培养的速度。尤其是团队中层管理，往往需要

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