产品方法论对于产品经理来说至关重要，决定了产品经理的工作能力和工作效率。然而，很多产品经理却忽略了它的重要性，甚至对它有些不屑。本篇文章就来聊聊和产品方法论有关的话题。
笔者刚入行时也曾对产品方法论不屑一顾，认为那些都是“假大空”的套路话，真正的产品是做出来的，不是说出来的。然而随着工作经验的积累，对产品方法论的看法也有所改变。在认识到其重要性的同时也有了一些思考。
一、什么是产品方法论？
笔者认为，产品方法论通俗来讲就是做产品的套路。说的具体一些，就是产品经理对工作中的不断实践进行反思，进而总结出一套分析问题、解决问题的流程和方法。
我们在工作中也许会遇到这样的问题：
静下心来花几分钟想想，面对这些问题你会怎么处理。如果你能够思路清晰、逻辑严谨地分析问题、解决问题。那么恭喜你，在这些问题上，你已经有了自己的产品方法论，只需要不断完善即可。
二、产品方法论的作用
也许有读者会问，为什么需要产品方法论？做产品直接上手去做就好，为什么要说的这么复杂？下面笔者就来说说产品方法论的作用。
1、便于知识网的建立
如果你是个善于观察和总结的人，那么你一定发现，在工作中有很多经验和方法是通用的。
比如：应用在企业管理中的六何分析法（5W1H），既可以在需求分析时用于判断需求的真伪，也可以在数据分析时为我们提供数据分析思路。
再比如：做项目前要提前设定好目标，既可以用在中台建设前要充分讨论后确定中台建设的目标，也可以用于验证我们对于产品路线的选择、功能设计时做出的决策。
伴随着不断地观察、实践和总结，你会发现，曾经孤立的一个个知识点，会逐渐连成线，最后形成知识网。
在工作中你会发现，某些问题遇到的次数多了，自然就有了处理心得，再处理起来就会更加轻松，这其实就是在逐渐形成方法论。随着方法论的不断完善，处理起来就会愈发得心应手。就算遇到未曾见过的问题，也会从已有的经验中选出适用的进行尝试，然后反思总结提炼方法论。长此以往，便形成良性循环。
2、增强工作能力的稳定性
你也许遇到过这种情况，面对相同或相似的问题，有时处理起来干净利落、一气呵成，有时却拖泥带水、漏洞百出。其根本原因是没有形成针对这个问题的产品方法论。换句话说，之前干净利落的处理，有可能是误打误撞遇到了问题点，但并非每次都有那种运气。
笔者认为，产品方法论虽然不能决定产品经理能力的上限，但却可以决定下限。换句话说，如果一个问题你有一套完整的思考、分析、解决方法，那么结果肯定好过你不知所措、胡乱尝试。
用开篇说的问题来举例说明，假设某天早上在公司看数据时，发现昨天的产品流量环比下降30%，这时候你要怎么处理？笔者的做法是，从内到外，从宏观到微观进行排查和分析，颗粒度从粗到细。排查顺序依次为：
（1）我方的产品运营和技术环境
是否因为业务调整，例如商品调价、网站改版等因素影响了用户使用，或是因为系统技术故障造成的（网页不能访问、没有日志记录等）。
（2）外部网络环境
如果我们的系统没有故障，就要排查外部环境故障。
（3）锁定流量降低显著的产品模块
排除外部网络环境的问题后，需要找到流量降低发生的产品页面和功能模块。这需要对产品各个模块的功能和数据有一定的了解，才能快速定位问题。
（4）对渠道和用户进行分析
不论上一步是否有找到流量降低的模块，接下来都需要对渠道和用户做各种维度的划分，一层层去找流量下跌的原因。比如是否是主要渠道的流量降低了（被搜索引擎降权），或者引流的渠道被禁了等。
曾经有实验表明，失控的局面会增加人的压力，而压力会影响人能力的正常发挥，减压的办法就是减少这种情况出现。形成属于自己的产品方法论后，你的工作能力会更加稳定。因为你会按照自己的节奏，用自己特有的方法解决问题。
三、产品方法论为什么会被忽略
既然产品方法论如此重要，为什么还有很多人对它不屑一顾，尤其是很多入门一到两年的产品经理。在和其中一些人聊过后，结合笔者的亲身经历，我认为最主要的原因是受到市面上一些书籍、培训的影响。
原因并非这些书籍、培训宣传产品方法论没用，而是它们只讲方法论，忽略了实际操作。笔者刚入行时看过不少产品类的书、文章，里面讲的方法论大体分为两种情况。一种是读起来明白，感觉说的有道理，真到了实际工作中完全用不上。另一种是写的天花乱坠，各种高大上名词满天飞，完全看不懂想表达的意思。
下面这一段话讲的是toB和toC产品经理的区别，就属于上面说的第一种情况，不但工作中很难用上，而且还容易误导人。
toB产品经理的能力要求不是体现在产品研发上的，toB产品经理需要更多地了解用户，了解业务的行业规律，思考为用户创造什么价值。toB产品经理需要摆脱乙方心态，不能一味地接受所有需求，toC产品经理也一样，不能对用户提出的所有需求都满足。
笔者在读到这段话时写了一段评论，如下：
这段话对刚入行的产品经理来说非常不友好，实际情况复杂多变，不会出现员工作作为实际用户要求A方案，而不懂行的老板偏要B方案。而就算是这样，产品经理在做过调研、分析、排期后，最后做出来的可能是C方案。再加上老板作为是否购买产品的拍板人，他的意见至关重要，产品经理有时候不单考虑的是系统的功能，同时也是双方的想法和情绪。真不是一句”摆脱乙方心态，不能一味地接受所有需求“所能概括的。
之所以说对刚入行的产品经理不友好，是因为他们缺少产品经验，而且很容易被误导。单纯的产品方法论很难让他们有代入感，而实际情况的复杂多变，产品经理有时候需要随机应变。同样的方法论，未必适用于所有人和所有产品。
随着经验的增加，产品经理应该学会辩证地看待产品方法论，尤其是别人的。笔者从刚入行时看到别人写的方法论就头疼，到几年后再看时能用自己经历过的案例来印证方法论，其中也经历了经验积累、自我反思的过程。重要的是要学会取其精华、去其“糟粕”（这里指的是不适合自己的）。
所以笔者认为，关于方法论的文章、书籍和课程，如果能举出自己实际操作的实例，即负责的产品类型、面向的用户、外部环境如何、产品经理做了怎么的操作、最终结果如何，才是一个完整的阐述方法论的过程。这样才能让读者对于方法论想要表达的含义有正确的理解，也便于读者对照自身情况总结出适合自己的方法论。
四、如何建立自己的产品方法论
前面提到所谓的方法论就是处理问题的套路。而建立产品方法论其实也有套路，这个套路名叫【库伯学习圈】。是由大卫.库伯提出的经验学习模式，学习过程由四个适应性学习阶段构成环形，分别是具体经验、反思性观察、抽象化概念、主动实践。
下面以建立需求分析方法论为例，来说说如何用库伯学习圈理论来建立产品方法论。
1、具体经验
经验的来源有两部分，一部分是通过自己亲身经历得到的直接经验，另一部分是通过学习得到的间接经验。
拿需求分析来说，直接经验就是产品经理通过和需求方沟通接触，收集信息后进行分析所得到的经验。而间接经验就是产品经理通过阅读文章、课程学习、同行交流等，从外部得到的非自己亲身经历的经验。
相比间接经验，直接经验带给我们的体验更加深刻，更加容易激发产品经理对下一步“反思性观察”的进行。所以笔者曾经写过这样一句话：产品经理必须要有一定的项目积累，好的产品经理是需求喂出来的。但是，每个人接触到的业务、产品毕竟有限，想要获得更多的经验一定程度有赖于外部间接经验的积累。
2、反思性观察
在反思阶段需要把经验阶段获得的知识碎片进行回忆、清理、整合、分享等，是一个把经验进行归类和条理化的过程。
在做需求调研时，我们通过经验得出，我们向需求方提出的问题和记叙文相似：使用者是谁（谁），使用场景是什么（在什么时间），需求要解决什么问题（做什么）。然而，这些问题就能确保需求调研不会有遗漏吗？
以我自己为例，某次需求方提出紧急需求，笔者调研后一通分析、PRD、评审等操作，在调整优先级后顺利上线。准备线上验收时发现，迟迟没有操作记录。后来通过询问得知，该需求使用频率每月一次，上线太早也用不上。笔者表示这些应该早点儿告知，结果得到一句话：你也没问呀！
通过这个案例得知，调研时对于功能的使用频率也要涉及到网络营销知识总结，最好能亲自观察需求方的操作。类似这样的案例有不少，反思性观察的
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