自从国内加工出口型企业逐渐转向内销之后，国内的传统渠道和新兴零售业态的产品越来越丰富，市面上的产品品牌也越来越多。“爱吃鱼”是早两年青岛爱源食品有限公司打造的终端品牌，其推广品牌至今，在业内外形成了一定的知名度和影响力。

与以往不同，今年，“爱吃鱼”在发展策略上有了一些变化，“爱吃鱼”品牌联合创始人孟兴华反复提起的一个词是“供应链效率”。

青岛爱源食品有限公司总经理、“爱吃鱼”“爱吃虾”品牌联合创始人 孟兴华

最开始我们在推内销市场的时候，想培养或改变消费者认知，我们和同行除了做一些进口鱼类的原条、原切等产品之外，还开发了一些附加值高的半成品和深加工产品。

到目前，消费者对海产品的认知依旧还在基础线上，也决定了产品形态是有限的。这是市场决定的，不是我们想去改变（就一定很快有结果）。消费者教育是一个漫长的过程，需要循序渐进自有品牌策略，因此，在对的时间我们要做对的事。

产品普遍同质化，海产品供应商如何突破？

现在这个阶段，我们依然需要保持原料、半成品或者食材组合推荐消费，尽管大家可能面临着产品存在强烈同质化的问题。

这个时候如何差异化竞争？我们选择了两条路，第一条路：坚持做品牌，在众多的同质化产品里，我们品牌坚持做自己的东西，坚持和消费者进行沟通，这是品牌一定要走的路，虽然这个路很难。

当市场没有做消费者教育的时候，我们和同行可以一起做消费者教育，改变消费者认知，可以用各种噱头、包装、概念、情怀去打动消费者、唤醒消费者；当消费者认知已经有了基础但还没有更深入时，我们需要想办法强化认知，不让认知后退，要我们基于现有的认知去做事。

2017年挪威首相到访中国，挪威海产品在中国迎来新起点

在同质化产品里找到自己的特点，一是品牌差异化，第二就是供应链效率包括原材料、产能优化、配送甚至C端配送等各种配送物流方面联动，全产业链效率一旦提升，我们能在成本乃至整个产业链环节比别人更优化，或者说更便宜，我就领先于别人。所以我们的第二条路就是整合供应链，把供应链效率提升，供应链效率提升演变出来的结果就是我们会在同质化产品里成本领先、成本优势最佳，也能够给消费者带来价值，让消费者有获得感。

提升供应链效率这件事是市场倒逼着我们必须去做，因为消费者认知决定、市场决定着我们的产品就是普遍同质化，再在产品上差异化很难。在消费者的认知里，银鳕鱼就是圆切，哪怕你给他半圆他都不认可；消费者的认知里，挪威北极鳕鱼就是去皮去刺的鱼片或鱼块，哪怕我们做成鱼柳，他也不认可。

回到食材本身，如果产品是同质化的，那么如何在市场竞争当中跳出来？就不得不去做供应链整合，整合原材料，找全世界最新鲜、性价比最高的原材料，谁有能力找到谁就赢在第一步；原材料来了之后，能把这条鱼利用最好，将鱼皮鱼骨全部利用起来，出成率100%。如果100%不现实，那做到超过90%，成本优势就比别人强；成本比人强，报价也有优势。

此外还有包装，现在行业存在过度包装（的问题），我们用了很多通用包装以为是降低成本，其实不然，100g、200g、300g鱼扒用那么大的盒子，全是浪费。这些是我们行业容易忽略的东西。但当市场价格从10元拼到8元，你的成本可以拼到7元、6元时，你（打磨供应链效率）的价值就凸显出来了。

整个水产行业，原材料上面大家的实力都差不多，但在具体整条鱼的利用上参差不齐。很多时候大家只把鱼最好的一段利用起来，其余的都当下脚料处理，其实不合理，比如银鳕鱼只要中间那一段，鱼的前头后边都不要了，这是有问题的，也就意味着我们中间那一段价格肯定居高不下，可能不到200g，一定要卖到180元或者150元以上。如果我们可以把鱼肉卖完之后，把鱼骨、鱼皮做成鱼汤，那么鱼中段200g还可以卖99元。这样的话，整条鱼可以按照原料的成本来核算产品的成本，而不是按照部位来核算成本。

再者，我们行业的包装做得不够好。其实大家每去一趟布鲁塞尔，回来之后包装就大幅度改善，但是大家没学到欧洲核心的东西，欧洲的包装是极简且漂亮还不贵，但是我们行业设计出来的东西很复杂，包装也很浪费，前年从布鲁塞尔回来之后，大家都做贴体包装，今年再看，所有的贴体都少了。国产贴体机跟国外贴体机价格差异巨大，所生产出的产品形态也不一样，国产机器贴的膜经常容易漏气。我们可能学到了欧洲新潮的设计，但是没学到欧洲的简约，包括对产品的适应度，行业内互相之间的PK就是谁的包装更漂亮，不断做加法、堆砌，没有做减法。

当消费者认可你核心价值的时候，其余的东西他都不care。我们最核心东西是内核，是鱼本身，比如说银鳕鱼，只要白、只要嫩、只要保质期好，那么你用什么包装不重要，但是你要让他看见，可视窗要足够大，需要让消费者看见产品核心和必要信息，一般情况下消费者看到必要信息就拆开包装扔掉了。我们之前设计有自封口、有重复利用的纸盒、有可以推拉的封套，消费者都不care，我去卖场一看，所有人都把我的包装反过来了，因为反面是鱼，正面是我想表达的东西，但是消费者只看鱼。

这是认知的问题，从这个角度去讲，把产品作为本身。刚开始我们做市场的时候也尝试用情怀、用故事、用附加值打动消费者，发现太慢了。站在消费者的角度，消费者听懂了我们想表达的东西，我们的鱼是好鱼，我们500g卖50块钱，可是旁边有一个同样的产品500g卖40块钱，消费者会怎么选？

当然，这不是价格战，我觉得至少到目前为止，市场上还没有到大家互相打压价格的时候，事实上，行业还是有毛利的，就看你做到什么程度，只要这四个环节（原料、物流、产品出成率、包装）做得好，它就有毛利在。

所以我们不要盲目的认为这是价格的比拼或者价格战，可能是内功的比拼、供应链的比拼。

为什么很少冰鲜三文鱼供应商能直接做C端？

为什么冰鲜三文鱼供应商直接做C端很少能做得了，大部分还是在做大贸、做批发市场？

因为配送效率。例如，我们给山姆会员店的配送分为三段：工厂-机场、机场-机场、机场-门店，每一个环节都要无缝链接，多一小时就是一小时的损耗，多一公里就一公里的成本，每公斤三文鱼运费到达消费者终端手里是14元、13元、还是12元，如何找到最好的物流资源，只有做到最好，才能满足山姆最高标准的要求，将它放在产业链里面呈现，这是冰鲜三文鱼配送效率的差别。

为什么中国海产业TO C业务大部分做得不好，尤其是电商自有品牌策略，为什么别的行业比如牛肉可以做得很好，鳕鱼做不了？因为物流跟不上，因为没有这么庞大的消费者基础。举个例子，我要在长沙设一个分仓，分仓要支撑企业的运营成本和流量才行，所以我们要找到一个Balance（平衡点）：分仓设置在什么位置最合适？设置多少安全库存最合适？用什么样的物流资源来进行嫁接最合适？这就是我理解的整个供应链的效率。

产品送到消费者的手里时，中间环节是省不掉的，不管我们用什么样的模式去打破商业逻辑，我们都要通过一层一层的环节把产品送到消费者手里，有了中间环节，大家反而配合得更好。这也是为什么经销商有存在价值的理由之一。

经销商如何转型？要么提供服务，要么提供渠道

经销商面临最大的挑战有几个点：第一，信息透明。以前靠信息不对称就可以赚钱，现在实现不了。多元化、信息化让我们全行业哪怕是二线城市的经销商拿起手机，不用多长时间，都可以找到源头原材料价格，甚至可以在海鲜指南上看到最新的价格。

第二，优胜劣汰。整个产业链不管是“互联网+”还是“+互联网”，都在试图打破压缩产业链，产业链里有价值的留下，没有价值自然会被淘汰。对于经销商来说，做好本地化服务，是一个绝对好的价值所在。做好本地化的服务，服务于本地化的小B嫁接前面的Factory，不要去再去对接那一批二批，收取合理的价差，足够活得很好。

本地化的小B存在最大问题是什么？没有分仓、没有物流体系、没有配送，但货量周转又很快，这是一个非常好的方向。其实很多小B学盒马、学京东、学山姆是学不来的，为什么？没有前置仓就没法和人拼，经销商就作为小B在当地的前置仓，作为Factory（厂家）在当地的分仓。

经销商想去做延伸的话，那么可以直接面向C端，一定直接面向C端，因为你的信息是可以直接到Factory。经销商如果能直接下沉到C端的话，价值非常强，就是现在的“团长”（社区团购里的团长）。要么提供服务，要么提供渠道。

一旦你有价值的时候，自然就会体现在价格上。如果没有价值，你会发现你的价格无论怎么比都比不过人家，那你的焦虑感就来了，你会质疑自己，不知道自己在市场存在的价值是什么？

这个焦虑感，冻品经销商比冰鲜/活鲜经销商感受更明显，原因在于保质期，冻品保质期一年、两年无所谓，都能卖得掉。现在信息透明了，不需要经销商存库存了，前端就可以卖掉。而冰鲜/活鲜不一样，冰鲜多一天就多一天的风险，他们的价值就是能快速消化，所以他们有存在的价值，这也是很多大平台想做冰鲜三文鱼不一定能做起来（的原因）。

三文鱼行业是一个通力合作的行业，与专业的伙伴一起合作、强强联合，确保每一个环节都做好做专，前期为了打磨团队及供应链，我们可以舍弃利润，把工作集中在如何保证高效率保质保量的完成工作上，我们相信只要有价值，后期会有好的回报，做到各方合作共赢。

作为山姆的供应商，山姆对我们提出了明确且专业的要求就是带板运输。什么是带板运输？是指我的产品在工厂里打好托盘通过中间环节直接到山姆门店的过程全程带板运输，没有第二次搬运，没有第二次拆装，没有第二次分装，没有第二次开箱，没有周转箱，这些成本全省下来，这就是效率。

不仅仅是山姆，盒马、京东这类的大平台也一样，要求上游供应链之间的配合度越来越高。假如今天我研发了新产品，很快同行也研发出来了，这个

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