我们在知道OKR到底是什么之前，先来介绍一个企业使用OKR达成它的快速增长的目标的新案例。

这个时间推到了2014年，这家公司叫做Uber，在中国被翻译成叫做优步。Uber是全球共享出行的最早的创立者。2014年，这家公司进入了中国市场。Uber设定了这样一个目标：招募更多的司机。因为只有招募更多的司机，他们才能够实现在这个城市的市场占有率或者领导地位。所以针对这个目标（O）——召募更多的司机，他们做了几件关键任务（KR）的设定。

优步

他们设定的第1个KR是确保所有他们所在地区的司机基数要提升20%，即需要更多的司机的加入，比以前的司机的人数要有20%的增长。第2个KR是要求在所有区域当中的活跃区域，司机的平均工作时长提升到每周的90个小时。这两件KR通过一方面拥有更多的司机，一方面保证司机的服务时长提升来确保司机有更多的覆盖。

第二个解决的目标是要确保Uber提升区域覆盖力，在中国或者在不同的城市的覆盖率要上升。所以达成这一个目标，他们又提出了两个关键的KR。

第1个KR是要在他们的重点城市，即在上海的覆盖率提升到100%。这是确保Uber在上海做到全覆盖。第2个KR是，除了上海之外，在全国的所有活跃城市的覆盖率要提升到75%。第3个KR 是要做到在交通高峰期的时候要实现所有覆盖区域每次接客时间降低到10分钟以下。

Uber希望有更多的司机参与进来，因此第3个目标设定的是提升司机的满意度。首先他们制定了一个司机满意度的指数，之后把指数从过去的50%~60%提升到70%以上的满意度。

通过这样数字化的目标，他们实现了以下三件事情：让整个团队更加的聚焦，让他们的协作更好，实现了整个过程让司机更满意来增加用户数，从而达成他们的目标。

Uber用非常简洁的方式和简洁的目标把整个团队串联起来，去实现他们进入一个新的市场，一个新的领域的目标。

所以当Uber进入上海市场，或者中国市场的时候，他们取得了不俗的成绩。但之后他们因为跟全球战略的影响或者一系列的变化，跟滴滴进行了一系列的合并，最后退出了中国市场。OKR在Uber的整个的发展的历程其实起到了非常关键的作用。他们也是在全球范围中推行和使用这种工具的方法非常典型的案例。

OKR在现代企业的发展中起到了巨大的作用。那么OKR到底是什么呢？

OKR是什么

OKR其实从字面上来理解非常的简单。OKR三个英文的字母中，其中O代表目（Objective），

KR代表关键任务或者关键结果（Key Result）。其实在使用的过程中，它是一套组合。O代表我要去哪里、我的目标是什么。而KR代表着想要达成这个目标，我需要做哪些事情。我们任何一个目标都会有它所关联的Key Result（关键结果）。

这表面上看起来很好理解，但是实际上是管理过程中最难把控的两点。我们在管理的过程当中，通常会有这样的问题：我要关注你的结果，但同时我也想关注你的过程。OKR这个过程就可以把一个任务的结果和过程牢牢绑定起来。O代表结果，KR代表过程。这就使得两个方面都被兼顾到了。

OKR其实除了在工作当中的使用，它可以用于方方面面，包括你在生活当中、你个人的成长，都可以使用OKR的方法。

例如去美国旅行，几月几日前到达美国华盛顿，这是你的目标。你为了达成这个目标，你要安排好在几月几号之前要弄完你的签证、定好你的机票酒店，以及做其它相关的事宜。当这几件事情都安排妥当以后，能够确保你在确定的时间到达美国的华盛顿。这就是在日常生活当中的O和KR的组合。

所以OKR本质就是我们想要去到哪里实施品牌战略的意义，以及我们如何做才能帮助我们实现去到哪里的一个过程。这就把我们的目标和要做的所有的任务都关联起来了。

我们来看一个例子——前两年非常火的共享单车。我们曾经为他们去梳理它们的OKR的体系，例如Mobike 摩拜，它的市场或者战略的规划是什么。它Q3的目标，即它的O是代表它想要做到共享单车在全国市场的第一、市场占有率第一。

为了达到Q3，能够实现这个目标，对于Mobike这家公司，又需要哪些关键任务呢？

第1个关键任务是，它要实现新增用户数超过1000万。就是除了现在已经在使用的用户之外，还有大量的潜在用户还没有使用这个产品。所以我们需要达到增量的目标是第一个任务。

第2个关键任务要做到月活跃用户数量超过1200万。这意味着我们要激活存量的、已经注册的用户，让他们更多的去使用我们的产品。

第3个关键任务是车辆的投放的增长。因为只有这两点匹配起来才能够确保市场占有率是第1位所以第3个KR是要做到单车投放覆盖新增15个城市，让覆盖的面积更广。通过这三个KR就能够达成我的OKR的目标。

所以OKR的本质就是：O是我要实现的目标，KR是实现目标的重要的路径。我们在企业当中执行OKR，针对每一个岗位在每一个时间点，我们都要有一个这样关联的OKR。它可以让我们的团队更加的聚焦主次分明实施品牌战略的意义，而且让我们更加的协作，让团队成员都朝着一致的目标前进。

在日益盛行的OKR管理中，你知道如何去制定你的O吗？

我们在现实当中去辅导一些企业或者个人，去制定他们OKR的时候，大家经常会思考：我的O到底该怎么写？我的O到底是来自哪里？是我自己去思考，还是他有一些指导的方针？

其实这个问题的本源是：我们在一个企业、组织当中，或者到一个个体，我的O其实是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。所以所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。

公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。所以说我们的目标其实是来自于公司的愿景和使命，而当年度的战略的分解是来自于我们的目标。

在目标制定的过程当中，我们一定要考虑到一个很重要的因素：上而下的对齐和横向的协同的作用。这样目标才能够真正的发挥价值。当然在时间阶段上来说，我们可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。这可以根据公司不同的情况来进行制定和分解。

所谓目标O，它本质上是对驱动组织朝期望方向前进的一种定性追求的描述。它主要是回答我们该做什么的问题。当你在写一个O的过程当中，一个好的O它应该具备什么样的特征呢？

首先，一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。

第二个特征是这个目标是可以通过努力达到的。当一个团队在制定目标的时候，要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低，但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。

第三，这个目标一定要有时间单位。这个时间单位可以是以季度为周期，也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢，你可以设定以季度为单位的考核的周期。

第四，好的一个目标一定是在执行人的可控范围内。这个目标可以通过团队的自身的努力和协作影响到目标和他的结果。

第五，一个好的目标首先要具有商业的价值。因为对于我们企业来说，我们的目标就是

去追求利润的最大化。不能产生商业价值的目标在今天的企业和组织当中没有很大的意义和价值。

第六，我们认为目标是定性的方向，是希望完成的事情。所以我们

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