网上关于BLM的内容都已经非常专业术语化了，今天，小编用用通俗的语言、并结合实际案例用3张图把BLM讲清楚。

首先，什么是BLM？BLM模型（Business Leadership Model），“业务领先模型”，源自哈佛大学，后被IBM发扬光大，因为华为引入，从而被中国科技企业所认识和接受。为什么会有BLM这样的模型？在企业内，战略和执行、规划和落实、目标与实际，经常存在两张皮，无法有效衔接的问题，战略规划的看起来很好，饼划的够大，但往往落实到执行部门时，就会遇到资源不配套、文化不匹配、能力跟不上、权责任不统一等实际困难，导致规划变规划，无法真正执行；而BLM模型有效拉通了战略到执行，并且把执行结果又反馈到下一期的战略定义，从而实现了闭环管理。

BLM框架涉及10个模块，IBM虽然没有明确定义10大模块的前后次序关系，结合小编的实际经验，认为10大模块有如下前后次序关系。

最上面的领导力模块，BLM非常强调自上而下，领导层要亲自参与，这个工作领导层责无旁贷；兵熊熊一个，将熊熊一窝；发乎其上得其中，领导能否定义清晰的战略方向，能否激励大家向高绩效的目标而努力，对BLM的执行结果有至关重要的作用。

最下层的价值观模块，战略就是选择，涉及方方面面，快钱和慢钱、核心和边缘、远期与近期等，选择虽然有很多表面的判断标准，什么投资回报率、资源投入、风险大小等，但选择的底线是你的价值观。华为的以客户为中心，以奋斗者为本，确保华为的战略规划紧扣为客户创造价值。马云说：“我虽然不懂技术，但我崇拜技术”，从而让阿里敢于在OceanBase数据库上持续投入资源，最终在数据库性能测试上超过Oracle。

差距激发战略，小编非常欣赏IBM顾问的一句化：“战略是由不满意激发的”，回想我们个人是不是也如此，如果一个人天天对自己的状态非常满意了，觉得很舒服了，他怎么会有改进的动力？一个公司也是如此，正是看到存在很多差距，才会有改进的机会，98年华为已经成为国内电信设备行业的第一名了，已经“十万年薪不是梦”，如果是一个“窝里横”的公司，公司上下估计都已经充斥自满的情绪，估计也不会有今天的华为了；反而华为志当存高远，致力世界电信设备公司三分天下要有其一，敢于与国际主流公司PK，认识到销售额仅仅是当年朗讯的1/40，公司还处在随时可以被别人掐死的状态，由不满意激发了华为全员持续奋斗动力，激发了引进IPD、ISC向世界级管理体系看齐。所以BLM的输入是差距分析，包含业绩差距和业务差距，分析差距产生的根源，形成针对性的关键改进任务。

战略意图决定能否有洞察力，公司组织是目标驱动的，战略意图详细定义公司的远景、中长期战略目标、短期绩效目标等；心想事成，因为相信而看见，如果公司根本就没有做大做强，不断发展进步的战略意图华为网络营销分析，再好的机会也无法洞察，因为这样的公司根本就没有洞察的驱动力，即使偶然，某个人洞察出一些市场机会，也很容易被公司领导层给拍死。

市场洞察是机会源头，从市场来到市场去，和客户达成一片，子非鱼焉知鱼之乐，这就是华为的以客户为中心，紧扣客户诉求，解决客户问题，为客户创造价值，实际进行市场洞察时还是需要我们所熟知的市场调研方式，从政策、行业、竞争、产品、技术、人口、环境等各个方面感知市场的变化，同时还需要团队有切实的市场洞察力，毕竟很多机会刚开始声音非常微弱，大部分人很难觉察，市场调研团队的敏锐嗅觉很重要。

创新焦点，标题就非常好，明确狠抓两个核心：创新、焦点；寻找具有创造性的解决方案，创造性可以从市场、产品、技术、运营、商业模式等多个维度去思考，但要注意真创新和伪创新的区别，真创新通常能帮助客户提升效率、降低成本，给客户带去新的体验；伪创新通常是一堆名词、大把概念、一串梦想、激情澎湃、一起窒息，而缺失切实的客户价值；第二个核心就是焦点，到什么山唱什么歌，产业的不同阶段，关注的焦点不同，往往刚开始关注的是技术突破，然后是技术的业务价值，然后是产品化机会，最后是成本节约、稳定运营；同时公司不同阶段，关注的焦点也不同，葛大爷告诉过我们：饭要一口一口吃，路要一步一步走；一个刚起步的创业公司核心要聚焦在两个方面：活着、挣钱；没有生命，一切理想都随风而去。

业务设计明确具体干什么，是前面差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点分析后，形成的切实可行的机会解决方案，主要围绕六个方面详细说明，第一华为网络营销分析，客户是谁？第二，客户价值，我们的解决方案到底对客户有什么价值？第三，公司利益，公司不是慈善，解决方案给公司带来什么利益？第四，合作伙伴，整体解决方案有哪些环节，我们聚焦在哪些

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