开篇先引用一段话:

《孙子兵法》有云：“凡战者，以正合，以奇胜。”

以正兵当敌比拼的便是计算力，以奇兵致胜较量的则是大局观。大局即是所有局部的集合，局部战斗影响但不决定全局形势，即使在每个局部都占到便宜，从全局角度而言，形势也未必佳。

这句话先埋一个点，下面先开分析运营全局观。

先来谈谈现在做新媒体都有哪些形态？（我就用大白话，不扯专业术语了）

声音：例如音频、电台、

文章：例如帖子、影评..

视频：例如视频直播、短视频…

在这里我暂时把它划分为三大类，方便下面更清晰的叙述。

做新媒体运营的人常常困惑：

我们是做家居的，到底要不要做个头条号？

做母婴产品的，要不要做个喜马拉雅电台栏目，听说最近这个平台不错。

…

这些问题，都是运营初期，关乎战略性的问题，也是至关重要不容忽视的一个步骤。

如果一个社区的调性与你的产品相关度并不高，那么投入再多也不能带来高转化率。

不想清楚方向，回归目标，就盲目开始吸粉，扩充流量，只会陷入一个低效的死循环。

1 运营反全局观一宗罪 不考虑平台调性 盲目选择渠道

“小张啊，头条号不错，我们也做个吧。”

这句话的问题在于：你在选择一个平台，首先应该考虑这个平台的用户群体是否是你产品的目标受众，其次要考虑公司现有的人力和资源适不适合做这个平台，投入产出比高不高。

很多人觉得公众号难做了，又开始做电台，电台没做起来，又开始做头条号，头条号冷冷清清，又去知乎，简书…

结果，最后落得，什么都做了一点，但大部分的渠道都没做起来，浪费时间，人力，白辛苦一场。

2 运营反全局观二宗罪 不考虑目的 盲目追求流量

“今年我们网站的pv要做到500万，公众号单篇阅读数要有平均数1w，粉丝数要突破60万。“

虽然流量是一个较直观反映结果的数据。

但是，当我们在设定KPI时，我们是否考虑到，我们运营的核心目的是什么呢。

一般来说，运营有两种目标：

1 直接带来产品或服务的销量

2 提升品牌的影响力，作为公司对外的一个媒体窗口

再从这两种目标拆分KPI的意义：

1 既然是要带来销量，那么必然就涉及到转化率。

若是500万pv 转化率为0.05%,那么带来的销量就是0.25万的销量。

若仅有300万PV，转化率为5%，那么带来的销量却有15万。

想想，如果整个部门都一味做大流量，而不顾转化率，那整个运营工作该有多低效。

2 既然是要提升品牌影响力，那么必然和“口碑”二字离不开。

正向的品牌扩张模式应该是：1-10-100-10000

用通俗的话解释：一个信任你品牌的用户为你带来10个新用户，10个新用户变成信赖用户之后再为你带来指数式的用户。

这样做品牌的好处是，这个生态是一个越走越顺畅的过程，用户对你的品牌产生了忠诚度，运营工作就像活水品牌定位度，而之后的工作就如水到渠成。

而一味强调流量的品牌扩张模式是如何的呢？

：1-10000-100-80-10

这个模式如何解释呢？

为了做大流量，你们花了大量的时间去吸粉，做活动，奖励刺激，热点营销品牌定位度，..实现了流量的迅猛增长。

但流量虽然是做起来了，用户对你的服务不满意，就会形成一个恶性循环。

也许前期做大流量的你付出特别多的努力但也因为收获了相同的价值而感到有所欣慰，但是后面的路，却如一潭死水，举步维艰，每况愈下。

3 运营反全局观之三宗罪 各个职位的分工太死板，很孤立

运营有很多岗位，比如内容运营，活动运营，用户运营，产品运营…

从全局观的角度来讲，他们虽然职责不同，但是目标却是统一的：要么提升品牌，要么转化销量。

孤立的各个职位之间的对话常常是这样：

活动运营对内容运营说：我做了个活动宣传的文案，你帮我放在公众号上吧。（结果不擅长写文案的活动运营写了个文案，而内容运营只负责最无意义的一个环节，编辑排版。）

活动运营又对社群运营说：这个活动文案你往每个群里都发一发，别忘了啊。（结果社群运营只负责转发..）

这种运营模式缺乏灵活性，每个人都忙得不可开交，其带来的转化率却是低下的。

再来看看拥有全局观的各个运营之间是如何分工的：

活动运营对内容运营说：”我想到了个点子，我们就搞一个线下的互联网大咖和小白的面对面交流会。人数限定在100人以内。你帮我写个文案宣传宣传。”（擅长文案的内容可以大展身手了，而活动就可以专心的筹备活动流程。)

活动运营对社群运营说：“我要搞一个大咖和小白见面的交流会活动，你去群里扒一扒，看看大家的积极性，顺便先帮我预告一下。”（社群运营也开始挥舞口水的拳头，在群里和各位群友宝宝海聊瞎扯

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